Katalog

Aylak Bilgi Tasarımla oynayarak ıstenılen guçte bır bomba yapmak olasıydı Arzamas16'da yaşam dışandakınden çok farklıydı Araştırmacüar aralarında ıstedılderı gıbı polıtık konuları tartışabılıyor, fıkırlerını sakınmadan beyan edebılıyorlardı Aynca Batılı yayınlan da takıp edebıldıklerınden dışanda ne olup bıttıgının farkmdaydılar Sakharov, bu yayınlardan nukleer çalışmala nn sosyal boyutlarını toplum uzerındekı et kılerını ve polıtık bır sılah olarak ne denlı tehlıkelı olabılecegını kavradı Arzamas16 yetkılılen Sakharov'un polıtık goruşlerınden pek de hoşnut degıldı Ayrıcd bılım ddamuun gızlı kentın yonetım kurulunda gorev almak ıstememesı hoşnutsuzluğu arttı ran onemlı bır faktordu 1955 yılmın kasırn ayında Sovyetler smırsız hıdrojen bombasını ılk kez denendı Bu kez şok dalgaları bır askerın ve bır bebegın olu mune yol actı Çevıe dekı pek çok bına yı küdı Sakharov bu ta lıhsız kayıplarm sorumlulugu altında ezıldı Denemenın yapıldıgı gece yapı lan torende bır ko nuşma yapan Sakha CW/ kent Arzamas rov Butun denemelerın bugunku gıbı başanlı geçmesını düerım Aynca bu bombaların yalnızca deneme sah darı uzerınde patlatılmasını, ınsanlann yaşddıgı bolgelerden uzak tutulmasını dılıyorum' dıye konustu çesıne ımza attı Bunun yanısıra korsan yuruyuşlere de katılınca, yonetımın sabn taştı ve yü sonuna dogru devletten aldıgı aylık tırpanlandı", yonetıcı kadrosundan çıkartıldı M. Emin Ceylan "Ok yaydan çıktı" 1968 yılının başlarında Sakharov'un yazdıgı bır makale KGB'nın elme geçtı Makalede termonukleer denemelerın yol açtıgı tehlıkelere dıkkat çekılıyordu Aynca yazıda çevre kırlılıgı nufus artışı ve Soguk Savaş konulanna da degımlıyordu Ulus lararası guvenlıgın saglanmasında ozgurluk Şirketlerde değişmenin yönetimi Herşeyle olduğu gıbi; bır ara şirketlerin yeniden organizasyonunda da psikolojik yontemler kullanma konusunda teorik ve pratik olarak çalışmıştım. Çalıştığım sure ıçınde gordum ki, bu alan, psikolojinin en bakir uygulama alanlarından birisidir ve bu konuda, ozellikle Turkiye'de yapılacak, çok "iş" vardır. Türkiye'de en ufağından, en irisine kadar hemen butun şirketler, endustri psikolojisinden hemen hiçbir destek almamakta, butun şirketler aıleden öğrenilme ve babadan kalma yontemlerle yonetilmektedir. Bu durum yaratıcılığı ve verimtiliği onlemekte, şirketleri rekabetin bol olduğu ortamda bir sure sonra tıkamaktadır. Hemen butun şirketlerde, ortak motıvasyon araa, odul ve cezanın çok sık kullanılmasıdır. Hatta çoğu şırkette, bu geleneksel yontem bıle uygulanmaz durumdadır. Bazı buyuk gazetelerın bır iki yıldır "Insan Kaynakları" ekleri vermesi ve buralarda bazı başarı örneklerinden, yontemlennden bahsedilmesı bıle bir gelışme sayılsa bıle bunun çok alız bir çaba olduğunu belirtmek gerekir. Şırketler ıçın yonetsel metodların değismesi şarttır. Kendıni yenılemış şirketlerde bile, yeniden değışmek için nedenler vardır. Çunkü, 'Hiçbir organızasyon mukemmel değildir. 'Çevresel hareketlenmeler (muşteri alışkanlıklarmın değişimi, başka şirketlerin performansının artıp azalması, pazar değişiklikleri) şırketteki organizasyonun stabil değil filoksibilolmasını zorunlu kılar. 'Fleksibil bır organızasyon, şirketın her kademesinde kesin bir cesaret duygusu ile ısrar edebilme ve odaklaşabilme yeteneği gerektirir. Durum tam da boyle olsa bile "değişim yonetıcisi"nın butun şirketi değişime ikna edebilmesi ortalama ikı yıl alır (Dumaine, ? 993) "Çevresel hareketliliğin surekli olması, bugunün çozumlerinı yarının problemleri haltne getırmektedır. Turkiye'deki şirketler bugun hâlâ teknoloji odaklı çalışıyorlar. Batılılar müşterı odaklı çalışmalarını oturttular. Müşterı odaklı tutum da değişmelidır. Ama yerine ne gelmelıdır? Bu sorunun cevabı management şırketlerının üzerındedır ve henuz çozulememiştır. Sonuç olarak değişim şarttır. Değişimin ne yonde olacağı da bellıdır. Değışım Turk şirketleri için oncelikle müşteriyi odağa alacak şekilde organize edilmelidır. "Demir Dökum" şirketinın son reklamında bu çabayı çok açık biçımde gormekteyız. Sorun, bunun nasıl bır yontemle şirkete oturtulacağıdır. Yıllarca "mal bizden muşteriye gider, bizım işimiz orada biter" anlayışıyla çalışmış personel bir çeşit "muşteri hizmetkârlığına" nasıl alıştırabilecektir. Her alandaki suratli değişim, "değişim yönetimi"nin yöntemlerini de değiştirmiştir. Değişim yönetimi, yarattığı değişiklik sonunda, yeni fakat standart algoritimler koymaya kalkışmamalı, çok genel bir çefçeve çizerek, alt birimleri, kendine gelecek geri beslenimlere göre karar ve yön değiştirme esneklığine ve ozgurluğune taşımalıdır. Şirketın kesinlikle yukarıdan aşağıya bir direktife değil, aşağıdan yukan bır geri beslenime oryante olmasını sağlamalıdır. Artık aşağısı onem kazanmıştır. Hayır, aşağısı zaten hep önemli kalmıştır, ama bız bunu yeni farkettik! Değişimi sağlamadaki temel anahtar ait kademelerinin her şeyden daha fazla dıkkate alınmasıdır. Çunku muştenyle doğrudan bağlantı onlardadır, onlar muşterinin uzantısıdır, hatta müşterinin savunucusu olmalıdırlar. Dolayısıyla şirketlerdeki yeni efendiler ait kademe, yeni köleler, yönetıci kademesı olmalıdır. Televizyonlarda hergun çıkıp, çıkıp "patron, efendi" edalarıyla gerdan kırarak, konuşmalar yapan şirket patronlannın; malbnnın, piyasada ne oranda daha fazla ya da daha az satışına neden olduklannı belirleyecek bir araştırmaya şiddetle Türk ekonomisinin ihtiyaa vardır. Batıda hiçbir şirketin patronu, yoneticisi, halk onunde değildir. Hatta olabildiğince gizlidir. Bir Volvo'nun patronunu bilen yoktur Isveç'te. Bir açıklama yapılacaksa, bilmem hangi departmanın, bilmem kaçıncı dereceden sorumlusu yapar açıklamasını gider, o kadar organizasyonu değışıkliğı yaratmak istiyorsanız, çalışanı şirketle ilişkilendiren şartlan değiştirmeniz gerekmektedır. Yanı cezalar ve odullerı arttırabilırsınız. Daha tyi ya da daha kotu fizık koşullar yaratabilirsiniz. Bu yaklaşım, davranış psikobjisinin yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre; ozel bir uyarı, her zaman ozel bir cevap çıkanr. Klasik şirket yonetiminde bu özel uyanlar çoğu zaman; odul ve ceza olmuştur. Batıda şirketler; teknoloji oryantasyonlu olarak çalışmaya başladıkları devrede, reorganizasyon uyarısı almışlar ve buna müşterı odaklı davranışı gelıştirerek cevap vermişlerdir. Şirketin bu cevabı, odüllendirme ve cezalandırma ile de kuvvetlendirilmiştir. Ama ceza ve odul, anında ve aktıf biçımde uygulanmazsa caydıncılığını ve yaptıncılığını yitirir. (Omeğın trafikte herkes hız sınırlannı aşar. Çunku cezası çok sonra gelir (Turkiye'de hiç gelmez.) Ceza ve odul; her an uygulanmaya başladığında ise kesinlikle etkınlığıni yitirir. Ve acil bir durumda çalışanı, bu yontemı kullanarak motive etmek çok zorlaşır ya da ancak buyuk bedeller odenerek bu sağlanabilır. Odul ve ceza, kışıde her zaman için bir değişiklik yaratır. Ama bu kısa surelidir ve kalıa değildir. Yalnızca krız durumlarında gerekli değısıklıkler ıçın çok seyrek olarak kullanılmalıdır Son soz Kendıni onemseyen zarar, müşteriyi onemseyen kdr eder! Braın Durname, "Tımes are Good7 Create a Crısn" Fortune, 28 Temmuz 1993. Nükleer deneme kurbanları 1958 yüırıda Sovyetler'de yayınlanan Atomık enerjı" ısınılı dergıde goruşlerını belırten Sakharov şoyle dıyordu 'Temız Bomba dıye bır şey yoktur Radyoaktıf serpıntıye yol açmadıgı ılerı sunılen Temız Bomba'lar da dahıl olmak uzere, hıdrojen bombalarının atmoüferık denemelerı ınsanlar ıçın zararlıdır" 1958 yılının maı t ayında Başbakan Nıkıta S Kruşçev Sakharov'un bu yazısını harfıyen onayladıgını behı terek tek taraflı olarak nukleer denemelerı duıdurdugunu ılan ettı Bu arada ABD ve Ingıltere denemelere devam ettüer Kruşçev, bunun uzerıne deneme yasagını kaldırdı Denemelerın yenıden durdurulması ıçın ıkna tuııaiına başlayan Sakharov, bılgısayar sırjiuLoyon teknıklerı ve dığer modelleme orneklermden yararlanıldıgı tak dırde denemelere gc><\k olmadıgına yetküı lerı ınandırmaya çak,' Kruşçev, ne yazık kı lkna olmadı, 1961'do Sakharov'a sert bır ıhtar çekerek, 'polıt'.i' .. aııldyanlara bırakmasını" ogutledı Sakharov, bı. ci'lışmeleı uzerıne onemlı kararlar aldı h'ımsel çalışmalarını gerı plana ıttıgını agırhcıı ^olıtıkaya ''Pidıgını fark ederek ılk JŞKI ':' ın saf bılım 'e donuş /aptı Madde ve nntıtnadde uzerınt ' ır dızı çalışma yaptı 1 Sakharov 196K , .,< h Stalır " »Bhabılıte' edılmesıaı OHPT : avdın'di dılek ve ınsan hakları konusuna oncelık verümesını oneren makalede, ayrıca sosyalızm ve kapıtalızmın olumlu yonlerını ıçeren ıdeal bır sıstemın temellerınm nasd aüldcagı konusunda goruşler yer ahyordu Nısan sonunda Sakharov bu makalenın bır kopyasını Leonıd I Brejnev'e gonderdı Aynı gunlerde mektubun ıçerıgı New York Tımes'da yayımlandı BBC radyosu dd makaleye genış yer verınce, Sakharov "Ok yaydan çıktı" dıyerek yonetımın kendısıyle ılgüı alacagı karan beklemeye başladı Sakharov'un bu olaydan sonra Mos kova'dan çıkışı ve Arzamas16'yı zıyaret et mesı yasaklandı Oysa 18 yılını Gızlı Kent'te geçırmıştı Bır yıl sonra da bomba projesınden çıkartıldı 0 gunlerde eşı kanserden olunce bılım adamı tum servetını kanser kurumlanna bagışladı Bu tarıhten sonra Sakharov 20 yü daha yaşadı Bundan sonrakı donemde Elena Bonner ıle evlendı, 1975 yılında Nobel Banş Odulu'nu aldı, Gorkı'de 7 yıl surgunde yaşadı, surprız bır kararla Sovyet Parlamento'suna uye seçıldı ve yaşamının son 7 ayını hukumet çalışmalanna katılarak geçırdı Sakharov'un ılgınç yaşam oykusu pek çok kıtdbd konu oldu Ancak Sakharov'u yıne en ıyı kendısı anlatıyoı "Kendımı her zaman ozgur hıssettını Aldıgım tum kararlarda vıc danırnm jesını dınledım Inançlarımdan odun vermedım" 1970'b yıllarda meslektaşt Vüadımıı Rıtup'ut 'Kendmı nıçın bu kadar buyuk tehlıkeleıe atryorsun'1 sorusuna şu v mıtı verdıgı büınıyor "Ben yapmazsam kım vapacak1" Reyhan Oksay Scıentıfıc Arnencan Maı t 1999