Katalog

Başarılı kurum ve kuruluşların vazgeçilmez yönetim biçimi Öğr. Gör. Cenan Torunoğlu (İstanbul Kültür Üniversitesi) Arçelik A.Ş., Stratejik Planlama Uzmanı (cenan.torunoglu@gmail.com) STRATEJİK PLANLAMA S CBT 1314/ 13 25 Mayıs 2012 on yirmi yıldan bu yana, giderek hızlanan değişim, rekabet ortamını belirsiz hale getirdi. Teknoloji çağına geçiş, internetin yaşamımıza girmesi, küreselleşme, değişimin hızlanmasının arkasındaki temel olgular. Kurum ve kuruluşların önlerini görebilmeleri, rekabetçi yapılarını güçlendirmeleri giderek zorlaştı. Stratejik planlama, değişimi yönetebilmek ve istenilen geleceği oluşturmak için vazgeçilmez yönetim biçimi. Doğru stratejiyi bulmak ve doğru stratejik plan oluşturmak için bazı olmazsa olmazları yerine getirmek gerekir (1). Belirlenen stratejiyi yaşama geçirmek, stratejiyi uygulamak (2) ise, oluşturmaktan daha zordur. (1) Stratejik plan üç sorunun yanıtıyla oluşturulur. Stratejik plan oluşturabilmek için üç sorunun yanıtını aramak gerekir. Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Nasıl gideceğiz? Nerede olduğumuzu bilmeliyiz. “Nerede olduğunuzu bilmiyorsanız nereye gideceğinizin hiç önemi yoktur” demiş, düşünür Séneque. Stratejik plan çalışmasına da nerede olduğumuzu irdeleyerek başlamalıyız. Yani, bir anlamda, bulunduğumuz ortamı, çevreyi araştırmalıyız, incelemeliyiz. Stratejik planlama dilinde "Çevre Etüdü" diye adlandırılan bu çalışmanın, kontrol edebildiğimiz çevre ve kontrol edemediğimiz çevre olmak üzere ikili bir yaklaşımla yapılması gerekir. Kontrol edebildiğimiz çevre, bizimle (ben, şirket, ülkem) ilgilidir. İç çevre etüdü diye ayrıştırılan bu aşamanın amacı, şirketin güçlü yönlerini ve iyileştirilmesi gereken yanlarını ortaya çıkarmaktır. Kontrol edemediğimiz çevre ise, şirketin dışında kalan, ancak, şirketi etkisi altında tutan çevredir. Dış çevre etüdü diye adlandırılan bu aşamanın amacı ise, şirketi etkileyen, teknolojik, sosyal, ekonomik, siyasal, hukuksal vb. alanlardaki fırsatları ve tehditleri ortaya çıkartmaktır. İngilizce kelimelerin baş harflerinden oluşan SWOT ifadesi ( Strengths güçlü yönler, Weaknesses zayıf yönler (iyileştirmeye açık alan), Opportunities fırsatlar, Threats tehditler), kısaca, neredeyiz sorusunu yanıtlamak için kullanılan bir yaklaşımdır. Stratejik plan çalışmalarının başlangıcında, iç ve dış çevre etütlerini gerçekleştiren şirketin, bu aşamada SWOT yaklaşımını kullanması gerekir. Bu çalışmadaki amaç; şirketin, güçlü yönleri ile, hangi fırsatlardan yararlanacağı, hangi tehditlerden kendini sakınacağı, iyileştirmeye açık alanlarını nasıl güçlü alanlara dönüştürebileceği gibi konuların açıklığa kavuşturulması ve şirketin gitmek istediği yönü ve yolu aydınlatabilmesidir. Nereye gideceğimizi belirlemeliyiz Gelecekte, nerede olmak (ben, şirket, ülkem) istiyoruz? Gelecekte olmayı arzuladığımız durum, stratejik planlama dilinde, "vizyon" ile ifade ediliyor. Şirketin vizyonu genelde gelecekle ilgili olup belli bir zaman süresini kapsar. Vizyon, değişimi ve yeniden örgütlenmeyi planlayan bir işletmenin üst yönetimi için bir referans ve dönüm noktasıdır. Güçlü bir vizyon, insanları bir arada tu tup geleceğe yönlendirerek motive eder ve bir rehber görevi görür. Güçlü bir vizyonun bazı özelliklere sahip olması gerekir. Güçlü bir vizyon; kolayca anlaşılıp benimsenmeli, heyecanlandırmalı, yürekten gelmeli, özgün olmalı, akılda kalabilmeli ve belli bir zaman içinde (510 yıl) ve ölçülebilir bir nokta olmalıdır. Ancak, bütün bu özelliklere sahip bir vizyonu oluşturmak hemen hemen olanaksızdır. Bu özellikler, vizyon oluşturmada dikkat edilmesi gereken hususlar olarak ele alınmalıdır. Önemli bir nokta da, doğru veya yanlış vizyon diye bir şeyin olmadığıdır. Önemli olan, vizyonun, şirket yönetimi ve çalışanlarının katılımcı bir biçimde belirledikleri, içtenlikle benimsedikleri ve birtakım halinde peşinden koşmalarını sağlayacak bir ifade olmasıdır. Vizyon ifadesi, sayısal bir boyut içermeyebilir, içerse bile, bu sayısal boyuta ulaşmak için gerekli veriler eksik olacaktır. Dolayısıyla, vizyon ifadesi, mutlaka, stratejik planlama dilinde "ana iş hedefleri" / "stratejik iş hedefleri" olarak adlandırılan, sayısal ifadelerle güçlendirilmeli, pekiştirilmelidir. Uzun süreden beri stratejik planlarla yönetilen yerli ve yabancı büyük grupların ana iş hedefleri büyük ölçüde benzeşmektedir. Büyüme, kârlılık, teknoloji, yeniden yapılanma, bu şirketlerin 510 yıllık sayısal hedeflerinin ana başlıkları olarak yer alan konulardır. Bu büyük gruplar, ana iş hedeflerini paydaşlarıyla da paylaşmaktadırlar. Bu grupların web sitelerinde, ileriye dönük hedefleri yayımlanmaktadır. Burada kritik olan, söz konusu hedeflere nasıl ulaşılacağıdır. Vizyonumuza nasıl gideceğimizi, ana iş hedeflerimize nasıl ulaşacağımızı belirlemeli, yol haritamızı çizmeliyiz. Stratejik plan oluşturmanın, neredeyiz ve nereye gitmek istiyoruz soruları yanıtlandığı zaman, iki nokta arasındaki farklar, açıklar, eksikler gözükmeye başlar. Stratejik planın erimine göre farklı olarak (genellikle 5 yıl), bu süre içinde hangi farkları kapatabiliriz? Nerelerde gelişme sağlayabiliriz? Hangi yenilikleri yapmalıyız? Hangi yetkinlikleri edinmeliyiz? Bu yapacaklarımızın, üretim, satış, destek birimler vb. alanlardaki önemi nedir? Neye ağırlık vermeliyiz ve de şüphesiz, hangi kaynakla (insan, para, teknoloji) bunları yapacağız? Yoksa, bu kaynakları nasıl sağlayacağız? sorularına sistematik ve birbirleriyle bütünleşik bir biçimde yanıt vermek gerekir. Bu yanıtlar, bulunulan noktadan, gitmek istenilen noktaya giden yolları, stratejik planlama dilinde "stratejileri" oluşturur. Stratejiler, mutlaka, şirketi ana iş hedeflerine ve vizyonuna götürecek biçimde olmalıdır. Bu husus sistemli "hedef yayılımı" yaklaşımı ile garanti altına alınır. Sistemli hedef yayılımından kastedilen, üst yönetici hedeflerinin, şirket ana iş hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik olarak tasarlanması, orta yönetici hedeflerinin de üst yönetici hedeflerini gerçekleştirecek şekilde belirlenmesidir. Doğal olarak, çalışanların hedefleri de görev aldıkları bölümün (yöneticisinin) hedeflerini gerçekleştirmek üzere belirlenmiş olmalıdır. Burada, sa dece departman hedefleri değil, süreç hedeflerinin de göz önüne alınması ve bütünsellik açısından irdelenmesi önemlidir. Çalışanların, orta ve üst yöneticilerin ve doğal olarak şirketin performansı da, belirlenen bu hedeflere ulaşılması ile orantılı olarak belirlenmelidir. Şirketin, belirlenen ana iş hedeflerine ve vizyonuna ulaşmasını garanti altına alan da bu performans yaklaşımı olmaktadır. Stratejik plan oluştururken unutulmaması gerekenler • Stratejik plan çalışması, 5 yıllık perspektifte, her yıl tekrarlanmalı ve plan esnek olmalıdır. • Üst yönetim plan çalışmalarını sahiplenmeli ve çalışmalara aktif olarak katılmalıdır. • Plan kısa, öz ve anlaşılır olmalıdır. •Katılımcı olmayan bir plan gerçekçi ve uygulanabilir olamaz. (2) Stratejik lanı uygulamak, oluşturmaktan daha karmaşık ve zordur. Uygulamanın başarısı, stratejik planın oluşturulmasındaki yaklaşıma bağlıdır. Stratejik plan uygulamasındaki başarı, oluşturma aşamasındaki yaklaşımın kalitesi ile doğrudan ilgilidir. Üst yönetimin sahiplenmediği, çalışmalara fiilen katılmadığı stratejik planların başarılı olması tamamen rastlantısal olacaktır. Çalışanları, olanaklar ölçüsünde, stratejik plan oluşturma çalışmalarına katmak, gerek fikir zenginliğinin oluşması, gerekse hedeflerin sahiplenilmesi bakımından çok önemlidir. Hedeflerin yayılımı aşamasında, çalışana inecek hedefin Stratejik Planlama benimsenmesi için o Derneği kuruldu. çalışanın, söz konusu Stratejik Planlama Derneği, 13 Aralık hedefin oluşumuna 2011 tarihinde kuruldu. Derneğin Kurukatkı sağlamış olması cu Yönetim Kurulu şu isimlerden oluşubir avantajdır. Çalıyor: İsmail HAZNEDAR, Başkan şan, oluşumuna katılCenan TORUNOĞLU, Başkan Yardımcısı dığı hedefi sahiplenİlkay GÜLTAŞ, Genel Sekreter mede daha fazla istekKaan YILDIZGÖZ, Sayman li olacaktır. Özlen YALÇINKAYA, Üye Günlük işler kısa Uğur Yasin ASAL, Üye İbrahim KUMSAL, Üye vadeli hedefler uzun Emre GÖLLÜ, Üye vadeli hedefler ilişkisi Orhan Gazi KANDEMİR, Üye gözden kaçırılmamaRüştü ALTILI, Üye lıdır. Stratejik Planlama Derneği hakkında Stratejik planlar daha ayrıntılı bilgiye http://www.stratejikplanlama.org/ genelde 5 yıllık olaadresinden ulaşmak mümkün rak oluşturulmaktadır. Başka bir deyişle, stratejik planlarda, gelecek beş yılın, hedefleri sayısal olarak belirlenir. Stratejik plan döneminin ilk yılının hedefleri, yıllık iş programı bütçenin girdileri olmalıdır. İş programı bütçe, stratejik planın ilk yılının ayrıntılandırılmış halidir. Günlük işler ise, yıllık iş programının (kısa vade) ve dolaylı olarak stratejik planın (uzun vade) gerçekleşmesine hizmet etmelidir. Fonksiyon hedefleri süreç hedefleri proje bazlı hedefler birbirlerini tamamlar nitelikte olmalı ve aralarındaki denge gözetilmelidir. Her fonksiyon (departman), yaptığı işler bakımından, en az bir sürecin içinde yer almaktadır. Hedefler belirlenirken, her iki yönüne (fonksiyon ve süreç) de bakılması gerekir. Ancak burada, süreç hedeflerinin öncelikli olarak ele alınması doğrudur. Departmanlar, şirket süreçlerinin sağlıklı işlemesi ve hedeflerine ulaşması için faaliyet gösteren birimlerdir. Projeler ise, belirli bir konu etrafında oluşturulan, başı ve sonu belli çalışmalardır. Projeler de, şirketin vizyonuna ve ana iş hedeflerinin gerçekleşmesine hizmet ederler ve genellikle iyileştirme, geliştirme odaklıdırlar. Yazının devamı arka sayfada